España cuenta con un gran número de pequeñas y medianas empresas que pueden estar interesadas en diversas fórmulas de crecimiento para ganar dimensión y competitividad a través de adquisiciones (compra de una empresa por parte de otra) o fusiones (unión de dos empresas, dando lugar a otra de mayor tamaño).
Esto se debe a varios motivos, por un lado, en nuestro país se crearon multitud de empresas tras la guerra civil y sus propietarios están cerca de la edad de jubilación, motivo por el cual se ven obligados a vender su empresa. En ocasiones, si se da el caso de que la empresa ya pertenece a la segunda o tercera generación, puede ocurrir que la falta de interés o de acuerdo entre los propietarios provoque la disolución de la empresa. Por otro, la existencia de un mercado alternativo bursátil para las PYME ha dotado a las empresas que participan en él de mayor liquidez.
Todo ello, unido a las ventajas fiscales que existen desde hace unos años y al hecho de que la apertura de mercados y la globalización ha reforzado la competencia a la que se enfrentan las empresas que han de competir en costes, tamaño y tecnología, provoca que numerosas pymes se planteen abordar alguno de estos procesos.
Pero ¿cuáles son los motivos que llevan a pequeños y medianos empresarios a optar por alguna de estas fórmulas de crecimiento empresarial, qué las hace triunfar, porqué fracasan o qué efectos tienen? A continuación trataremos de resumir estas cuestiones.
Motivos.
En las empresas cuyos propietarios no son a la vez los gestores surge el problema denominado “de agencia”, ya que los objetivos de gestores y accionistas pueden no coincidir. En general, los dueños de una empresa desean maximizar el valor de sus acciones mientras que los gestores tienen varios y, maximizar el valor de la empresa, es sólo uno de ellos, pudiéndoles resultar igual de importante el poder y crecimiento que alcance la empresa o incluso su propia persona.
En base a la alineación de los intereses de ambos agentes, los motivos que pueden llevar a una empresa a realizar una fusión o adquisición pueden ser alcanzar sinergias (operativas o financieras) entre las empresas involucradas o maximizar el valor de los accionistas.
Actuar como un mecanismo corrector en el mercado. Aún cuando los intereses de ambos agentes sean los mismos, los gestores pueden actuar de forma que no se maximice el valor de los accionistas, hecho que el mercado detecta y castiga, disminuyendo así el valor de las acciones.
Aumentar el crecimiento o poder de la empresa, exacerbando la diferencia de objetivos entre gestores y accionistas. La F&A puede también estar motivada por cuestiones de índole personal del gestor (ego, búsqueda de mayor poder o salario, diversificación del riesgo laboral personal, etc.)
Causas éxito/fracaso.
Aunque no es posible determinar todos los factores que originan el éxito y el fracaso de las fusiones y adquisiciones porque cada caso es único, sí pueden enumerarse las causas más comunes.
El éxito de una operación de fusión o compra estará muy ligado a la correcta estructuración de la oportunidad, teniendo en cuenta multitud de factores como los recursos de las empresas, las restricciones legales y regulatorias, el entorno macroeconómico, etc. Resulta crucial analizar la posición competitiva del comprador y la empresa objetivo, realizando una valoración de la operación. Se deben identificar y analizar las sinergias que se derivarán de la operación y prestar atención a los perfiles de organización y cultura empresariales de ambas empresas, ya que la integración de ambas puede resultar difícil si son contrarios.
Por otro lado, el fracaso de una F&A puede deberse a factores tan dispares como una insuficiente investigación de la empresa a adquirir-fusionar, el no entender suficientemente el negocio de la empresa comprada-adherida o porque el motivo que promovió la operación se basaba en aprovechar el efectivo de la empresa, en imitar a otras empresas, en no quedarse atrás o en perseguir intereses personales.
Una vez que la operación se ha realizado, su éxito final podría peligrar si se descuida la integración y planificación posteriores, si la empresa se centra demasiado en recortar costes y olvida los negocios del día a día, si se desatiende a clientes, proveedores y empleados por prestar más atención a la nueva estructura esbozada, si se descuida la administración del personal o si se pospone la toma de decisiones importantes por no existir una clara definición de responsabilidades post-fusión o por el surgimiento de conflictos internos.
Efectos.
A priori, el efecto neto de una F&A sobre la demanda de trabajo es ambiguo. Por un lado, reducirá el empleo al producirse sinergias y compartirse departamentos, proveedores y clientes. Además, permitirá incumplir los contratos laborales fijados con anterioridad que obstaculizaban el despido.
Pero por otro, si la fusión aumenta significativamente la eficiencia de la empresa resultante, conducirá a mejoras en los productos y a desplazamientos en la demanda, repercutiendo positivamente en el empleo. Un mayor poder de mercado de la nueva empresa podrá requerir también mayor fuerza laboral.
La mayoría de estudios encuentran ganancias significativas para los accionistas de la empresa adquirida que se producen tras el anuncio de la operación, incluso aunque ésta finalmente no llegue a producirse, debido a la anticipación del mercado.
Las F&A que crean o refuerzan el poder de mercado permiten a la empresa resultante y a sus rivales aumentar los precios.
No existe una evidencia clara sobre si las F&A incrementan los beneficios de las empresas con respecto a antes de la operación, aunque predominan los estudios con resultados que apoyan la caída de la rentabilidad.
La productividad se incrementará si la reducción en el empleo es superior a la reducción en la producción. Generalmente, la transferencia de activos resulta en incrementos en productividad, en la medida en que son transferidos a aquellos que los pueden gestionar de manera más eficiente.
